多数技术变革都是悄然失败的，并非因为技术本身有误,而是因为周围的组织被要求以超出其领导者准备程度的速度去改变。工具到位了,而习惯、激励与信任却没有跟上。在这道鸿沟中引领前行,才是真正的工作,而它大多与技术无关。
首要任务是目标的清晰。只要团队理解变革为何发生、意在达成什么,他们便能承受相当大的颠覆。当变革让人觉得只是为技术而技术时,他们便会举步维艰。能够把一项新能力与组织本就关切的具体问题联系起来的领导者,才能赢得采用所需的耐心。
其次是对代价的坦诚。每一项有意义的变革都要求人们放弃某些东西:熟悉的流程、地位的来源,或已经掌握的技能。佯装并非如此只会滋生犬儒。指明代价,并帮助人们建立起取而代之的东西,正是让变革扎根、而非遭到抵制的分野所在。
第三是跨越边界的协调。如今,影响重大的变革很少局限于一个组织之内。它贯穿供应商、监管机构、大学与合作伙伴,各方都有自己的时间表与激励。领导者的大量精力都花在这里:让并不向自己汇报的各方保持一致,并在无人独自掌控时,推动一项共同的努力持续前行。
这一切的底层是能力。领导者可以指明方向,但采用最终落在做具体工作的人身上。及早投资于他们的技能与判断力,而不是指望一次上线就能教会他们,正是组织真正拥有的能力,与它仅仅购买的工具之间的区别。
技术变革到来的速度,将始终快于组织自然吸收它的速度。做得好的领导者,并非拥有最好工具的人,而是那些让员工做好准备、就取舍如实相告,并将一个联盟凝聚得足够长久、直到变革扎根的人。
帮助领导者在政府、产业界与学术界之间做到这一点,正是我们工作的很大一部分。