La plupart des changements technologiques échouent en silence, non pas parce que la technologie était mauvaise, mais parce qu'on a demandé à l'organisation de changer plus vite que ses dirigeants ne l'y avaient préparée. Les outils arrivent ; les habitudes, les incitatifs et la confiance ne suivent pas. Diriger dans cet écart, c'est le vrai travail, et il n'est surtout pas technique.
La première tâche, c'est la clarté du but. Les équipes peuvent absorber beaucoup de bouleversements si elles comprennent pourquoi cela arrive et ce que cela vise. Elles peinent quand le changement ressemble à de la technologie pour elle-même. Les leaders capables de relier une nouvelle capacité à un problème concret qui préoccupe déjà l'organisation gagnent la patience qu'exige l'adoption.
La deuxième, c'est l'honnêteté sur le coût. Tout changement important demande de renoncer à quelque chose : un processus familier, une source de statut, une compétence maîtrisée. Prétendre le contraire nourrit le cynisme. Nommer le coût, et aider les gens à bâtir ce qui le remplace, voilà ce qui distingue un changement qui tient d'un changement rejeté.
La troisième, c'est la coordination au-delà des frontières. Un changement conséquent tient rarement dans une seule organisation. Il traverse fournisseurs, autorités de réglementation, universités et partenaires, chacun avec ses échéances et ses incitatifs. Les leaders y consacrent une grande part de leur énergie : aligner des parties qui ne relèvent pas d'eux et faire avancer un effort commun quand personne n'en a le plein contrôle.
Sous tout cela, il y a la capacité. Un leader peut donner le cap, mais l'adoption vit chez les personnes qui font le travail. Investir tôt dans leurs compétences et leur jugement, plutôt que de supposer qu'un déploiement les formera, fait la différence entre une capacité que l'organisation possède et un outil qu'elle a simplement acheté.
Le changement technologique continuera d'arriver plus vite que les organisations ne l'absorbent naturellement. Les leaders qui réussissent ne sont pas ceux qui ont les meilleurs outils. Ce sont ceux qui préparent leurs gens, disent la vérité sur les compromis, et maintiennent une coalition assez longtemps pour que le changement prenne racine.
Aider les leaders à faire exactement cela, au gouvernement, dans l'industrie et le milieu universitaire, représente une grande partie de notre travail.