Transformation numérique Canada : la technologie est la partie facile.
Ottawa a lancé une nouvelle organisation pour moderniser la façon dont le gouvernement conçoit, achète et utilise la technologie. La partie la plus révélatrice de l'annonce n'est ni l'organigramme ni le PDG vedette. C'est que le plan est bâti autour de la capacité.
Ce qui a été annoncé.
Le 3 septembre, le gouvernement fédéral a lancé Transformation numérique Canada, une nouvelle organisation destinée à rendre les services gouvernementaux plus rapides et plus fiables, et à moderniser la façon dont Ottawa conçoit, achète et utilise la technologie. Elle regroupe Services partagés Canada et des fonctions numériques provenant du Secrétariat du Conseil du Trésor, de Services publics et Approvisionnement Canada et d'Emploi et Développement social Canada, dont le Service numérique canadien, sous un seul mandat. Patrick Pichette, ancien chef des finances de Google, en a été nommé chef de la direction, et elle relève de Joël Lightbound, ministre de la Transformation du gouvernement. Ses trois priorités déclarées sont de déployer à grande échelle des solutions partagées dans l'ensemble du gouvernement, y compris l'IA, afin de réduire les dédoublements et les coûts ; d'équiper les fonctionnaires d'outils plus modernes et plus sûrs ; et d'utiliser le pouvoir d'achat fédéral pour aider les entreprises canadiennes du numérique et de l'IA à croître. Elle s'appuie directement sur IA pour tous, la stratégie nationale en matière d'IA lancée en juin.
Le vrai titre, plus discret : tout est une question de capacité.
Le regroupement et le PDG de premier plan ont retenu l'attention, mais la partie la plus révélatrice de l'annonce est ce qu'elle dit de la capacité. Le gouvernement a présenté l'objectif comme la nécessité de disposer des outils et des capacités pour livrer, et la pièce maîtresse de l'organisation est un modèle de bourses dont le but déclaré est le transfert de connaissances : faire venir l'expertise du secteur privé pour de courtes affectations afin de bâtir la capacité technique propre de la fonction publique et son aptitude à évaluer, à acheter et à déployer la technologie de façon responsable. Le plan, autrement dit, ne consiste pas simplement à acheter plus de technologie ni à s'appuyer davantage sur des sous-traitants externes. Il consiste à rendre la fonction publique elle-même plus capable. C'est le bon réflexe, et c'est aussi la partie difficile.
Pourquoi la technologie est la partie facile.
Toute grande transformation se heurte à la même vérité : la technologie est rarement ce qui détermine le résultat. Regrouper la prestation sous un même toit, nommer un dirigeant de calibre mondial et conclure des ententes d'approvisionnement sont autant d'étapes nécessaires, mais aucune, à elle seule, ne change la façon dont des dizaines de milliers de personnes travaillent réellement. Une transformation réussit ou échoue en fonction de trois choses qui ont peu à voir avec la technologie elle-même. L'adoption : les gens utilisent-ils vraiment les nouveaux outils et changent-ils leur façon de travailler en conséquence. La capacité : ont-ils les compétences et le jugement pour bien s'en servir. Et la confiance : le personnel et le public croient-ils que le changement est sûr et équitable. Ce sont des problèmes humains et organisationnels, non techniques, et ce sont ceux qui, le plus souvent, restent sans solution.
Les capacités qui font la différence.
Dans les transformations de ce genre, une poignée de capacités séparent celles qui livrent de celles qui s'enlisent. Un leadership qui fixe une direction claire et accompagne le changement assez longtemps pour le mener à terme. Des compétences de la main-d'œuvre, pour que les gens puissent réellement faire le nouveau travail plutôt que de le contourner. Une conception des services et des processus pensée autour des personnes qui les utilisent, et non autour de l'organigramme. Des données et une technologie utilisées de façon responsable, avec un souci de la qualité et de la sécurité. Et une gouvernance qui gagne la confiance grâce à des règles claires sur la protection de la vie privée, la reddition de comptes et la supervision humaine des décisions automatisées. Le fil conducteur, c'est qu'il s'agit de capacités, et non d'achats. Elles doivent se bâtir, chez les gens, avec le temps. Une organisation nationale dotée d'un réel appui peut accélérer ce travail. Elle ne peut pas en faire l'économie.
Ce que cela signifie au-delà du gouvernement fédéral.
La leçon vaut bien au-delà d'Ottawa. Les provinces, les municipalités, les organismes, les universités et les entreprises subissent tous la même pression pour adopter l'IA et moderniser leur façon de travailler, et beaucoup observeront comment le gouvernement fédéral s'y prend. Ce qu'il faut en retenir n'est pas que chaque organisation a besoin de sa propre agence de transformation. C'est qu'une transformation réussit par la capacité et la confiance, et non par la technologie seule. Les organisations qui y parviendront seront celles qui investissent dans l'aptitude de leurs gens à bien utiliser ces outils, et dans la gouvernance qui en assure la sûreté, en même temps qu'elles investissent dans les outils eux-mêmes, et non des mois ou des années plus tard. Ce couplage, la capacité aux côtés de la gouvernance, représente l'essentiel du travail.
Où nous en arrivons.
Transformation numérique Canada est une initiative sérieuse et bienvenue, et l'accent qu'elle met sur la capacité, le transfert de connaissances et la technologie canadienne est le bon. Bien des choses restent inconnues : l'annonce n'a chiffré ni le budget, ni les effectifs, ni l'échéancier, et les regroupements de cette ampleur sont réellement difficiles à mener. Mais le cadrage de fond est juste. La technologie crée le potentiel ; ce sont des organisations capables et dignes de confiance qui transforment ce potentiel en résultats. Cela a toujours été vrai, au gouvernement comme ailleurs. Il est bon de l'entendre dire clairement, et à l'échelle nationale.
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